Сбер на протяжении нескольких лет проводил политику оптимизации своей инфраструктуры. Закрытие отделений стало привычным явлением не только в малых населённых пунктах, где он был единственным финансовым учреждением, но и в крупных городах. Кто-то мог заметить, что количество банкоматов на улицах сократилось, а на их месте появились устройства от других банков.
Причины такого поведения очевидны: погоня за максимальной прибылью. Хотя региональные филиалы приносили определённый доход, он не сопоставим с тем, что получают в столице. Такие действия подаются как "повышение эффективности", но на практике это свидетельство жадности, когда клиент стал обузой, а не партнёром.
Закрытие филиалов и финансовая изоляция
Уход Сбера из малых городов вместе с закрытием филиалов оставил миллионы людей без доступа к основным финансовым услугам. Это произошло ради получения сверхприбыли от высоких процентных кредитов. Логика проста: зачем инвестировать в доступность местных услуг, когда можно извлекать прибыль из уже закредитованного населения?
История уже не раз показывала, чем заканчивается такое поведение. Например, компания Kodak, когда-то владелица рынка, быстро потеряла позиции из-за непонимания современных реалий. На контрасте „Fujifilm“ смогла адаптироваться благодаря клиентоориентированным решениям, тогда как Kodak выбрала путь жадности.
Вторжение маркетплейсов на финансовый рынок
На улицах крупных городов заметно увеличилось количество логотипов Ozon, Wildberries и Яндекса. Эти компании перестают быть просто торговыми площадками — они активно развивают свои финансовые услуги. Каждая из них создает банки или микрофинансовые организации, предлагая клиентам карты с бонусами и возможностью получать вклады, коммунальные услуги без комиссии и кэшбэк.
Пункты выдачи заказов становятся естественными опорными точками для банков этих маркетплейсов. В таких местах можно не только забрать посылку, но и воспользоваться рядом банковских услуг, что значительно упрощает клиентский опыт.
Новые стратегии в условиях изменчивого рынка
Происходят заметные кадровые изменения: бывший руководитель розничного блока ВТБ уходит в Wildberries, где планирует создать полноценный банк. У маркетплейсов три преимущества: обширная клиентская база, тысячи точек выдачи и гибкость в принятии решений, недоступная традиционным банкам.
Сбер, реагируя на изменения, запускает амбициозные проекты: вводит биометрические технологии и строит собственный маркетплейс. Однако таких шагов недостаточно, чтобы вернуть утраченные позиции. Старая модель бизнеса уже не работает в новых условиях, и конкуренты быстро меняют правила игры, предоставляя клиентам то, что они действительно хотят.
